엔비디아는 채용 문턱이 높기로 악명이 높지만, 일단 입사한 사람은 거의 해고하지 않는 회사라고 한다. 다음 날 출근하기 전까지 해고 사실도 모른다고 악명이 높은 실리콘밸리에서는 꽤나 드문 사례이다. 이는 반도체·AI 산업의 특성상 장기적 지식 축적과 팀워크가 필수적이기 때문에 내린 결단일 것이다.
엔비디아는 예산이 적은 학계 고객을 위해 세계 최고 수준의 컴퓨터를 제작했다. 학계의 연구비는 적고, 그런 컴퓨터를 개발하는 비용은 컸기 때문에 많은 투자자들은 그 전략이 말도 안 된다고 생각했다. 그리고 마침내 하드웨어 산업이 AI와 만났을 때, 젠슨은 홀로 그 기회를 즐길 수 있었다.
개인적인 느낌: 과거 연구개발 직군 인간들은 애플 아이맥을 사용했는데 점점 아이맥이 덜 보인다. 심지어 리눅스가 Mac 보다 자주 보임. 가장 큰 이유는 딥러닝 라이브러리가 엔비디아 쿠다에 의존하기 때문. HPC 클러스터 환경은 리눅스가 표준이 되어가는 느낌
젠슨 황이 경력 동안 내린 수많은 결정 중, 쿠다에 올인하기로 한 선택은 가장 위험한 것이었다. 게이머들과 달리 슈퍼컴퓨팅 고객들은 변덕스러웠고, 늘 자금난에 시달렸다. 학계 고객들은 불확실한 연구 지원비에 의존해야 했고, 기업의 연구개발 부서는 회의적인 CFO들의 철저한 관리 감독을 거쳐야 했다.
많은 인터뷰에서 드러난 모습은 사랑받고 다소 엉뚱한 가족 중심적인 인물로, 엔비디아를 성공시킨 거리낌 없는 ‘포식자적’ 경영자와는 거리가 멀었다. 그러나 바로 이런 유대감이 젠슨 황의 야망을 자극한다. 그는 자신의 불안과 직원들이 실망하게 되는 것에 대한 두려움, 가족 이름에 오명을 남기는 것에 대한 두려움에 대해 솔직하게 말했다.
열 살의 어린 젠슨은 부모님으로부터 8,000마일이나 떨어진 낯선 땅에 보내졌고, 거기서 언어도 제대로 구사하지 못한 채 괴롭힘을 당하고, 고립되었고, 칼을 휘두르며 싸움을 벌인 적이 있는 룸메이트와 함께 지내야 했다. 게다가 화장실 청소까지 도맡아 했다. 그런 환경 속에서도 그가 학교 생활을 잘 해냈다는 것은 무엇을 의미할까? 젠슨은 말했다. “당시에는 고충을 털어놓을 상담사가 없었어요. 그때는 그저 강해져야 했고, 앞으로 나아가는 수밖에 없었죠.”
졸업할 무렵, 젠슨은 데니스에서 아르바이트를 시작했다. 당시 이 전국적인 레스토랑 체인은 탄 맛 나는 커피, 계란가루를 물에 개어 만든 스크램블, 다시 데운 소시지 패티, 그리고 24시간 운영으로 악명이 높았다. 그럼에도 젠슨은 이곳을 좋아했다. 그는 설거지하는 일로 시작해 서빙을 담당하는 서버까지 맡게 되었다. “세계가 무너질 때 오히려 내 심박수는 낮아지는 것 같아요”라고 그는 나중에 말했다. “어쩌면 그건 데니스 덕분일지도 모르죠. 웨이터로서 러시아워를 처리해야 해요. 레스토랑에서 러시아워를 겪어본 사람은 이게 무슨 말인지 알 거예요.”
젠슨 황이 아르바이트한 그 데니스. 엔비디아 창업을 논의한 그 테이블
당시 기준으로 봐도 상당히 이른 약혼이었다. 젠슨은 겨우 21세였고, 로리는 22세로 아직 대학을 졸업하지 않은 상태였다. 하지만 두 사람은 안정적인 가정생활을 동경했고, 두 사람의 결혼은 시간이 지나면서 사교 모임이나 친구들 사이에서 부러움의 대상이 되었다.
젠슨과 로리는 친구들 사이에서 책임감 있는 커플이라는 평을 들었다. 그들은 가장 먼저 결혼했고, 가장 먼저 집을 장만했다.
역시 결혼 + 내 집 마련을 통한 안정이...
AMD의 포토마스크 제작 담당 직원들은 모두 중국계 여성이었다. 그들은 작업대에 앉아 색색의 셀로판지를 정밀하게 배열하는 일을 했다. 그 여성들은 영어를 거의 하지 못했고, 젠슨은 집에서 대만 방언인 호키엔을 썼기 때문에 중국 표준어인 만다린을 하지 못했다. 호키엔과 만다린은 독일어와 영어만큼이나 서로 다른 언어였다. 하지만 젠슨은 포토마스크 제작팀과 이야기를 나누면서 점차 만다린을 배웠다.
젠슨의 집중력은 놀라웠다. 하지만 옌스는 기술 문제에 깊이 몰입하는 엔지니어라면 이미 여럿 알고 있었다. 다만 젠슨이 그들과 달리 특별한 점은 막다른 길에 봉착해 오도 가도 못하기 전에 돌아서는 능력이었다. 옌스는 말했다. “보통 사람들은 길을 잃곤 해요, 그렇죠? 그들은 아주 깊고 깊은 토끼 굴에서 빠져나오지 못하죠. 젠슨은 그러지 않아요. 그는 문제가 일정 수준 이상 복잡한 단계에 이르면 더는 나아갈 수 없음을 직감적으로 알아차리고, 과감히 방향을 전환합니다."
20대였던 젠슨은 2억 5,000만 달러의 연매출을 올리는 부서를 책임지고 있었고, 자신보다 나이도, 경험도 더 많은 직원들을 이끌고 있었다. 윌프 코리건은 갈등을 완화하기 위해 인텔 출신의 선임 이사를 영입해, 젠슨과 공동으로 부서를 관리하도록 했다. 젠슨은 이 결정에 대해 ‘정치적인 결정’이라며 분개했다. 엔지니어의 표현 중 가장 모욕적인 것이었다.
젠슨에게 의사결정은 막연한 희망 같은 감정이 개입할 여지가 없는 철저히 이성적인 과정이었다. 그에게 사업은 단지 또 다른 엔지니어링 문제였을 뿐이었다.
다른 사람들이 실패한 병렬 컴퓨팅, AI, 옴니버스 분야에서 젠슨이 성공할 수 있었던 이유는 그가 미래에 대한 공허한 추측을 전혀 용납하지 않았기 때문이었다. 그는 기술을 철저하게 기본 원리에서 출발해 냉정하게 검토했다. 그는 낙관주의나 두려움에 흔들리지 않았고, 냉정하고, 자제력을 갖춘 상태로 비즈니스 논리에 의해 움직였다. 그는 그런 비즈니스 논리를 기업 예지력의 한계를 넘어 관철할 수 있는 유일한 인물이었다. 그 이상의 것에는 관심을 두지도, 상상하려 하지도 않았다.
기술의 미래가 어떻게 펼쳐질지에 대한 비전은 구체적이지 않았다. 어떤 기술 사업가들은 명확한 비전을 품고 있었다. 예컨대 일론 머스크는 자신이 화성 표면에 서 있는 모습을 상상하며 출발했고, 거기에 도달하기 위해 필요한 기술을 역으로 개발해 나갔다. 젠슨은 정반대 방식으로 접근했다. 그는 눈앞에 놓인 회로로 무엇을 할 수 있는지 파악한 후 예상할 수 있는 한계까지 전망을 확장해 나갔다.
젠슨에게는 관중이 매우 중요했다. 직원을 질책할 때 대개 다른 사람들이 지켜보는 가운데 공개적으로 진행했다. 모두 그 경험에서 배우게 한다는 취지에서였다. 젠슨 황은 “실패를 모두 공유해야 한다”고 말했다.
수많은 경쟁자들이 앞서가는 모습을 지켜보며, 젠슨은 꼴찌가 되는 것도 꽤 재미있다는 걸 깨달았다. 어중간하게 중간에 머무는 것보다 훨씬 나았다. 꼴찌 기업이라면 무엇이든 마음대로 할 수 있었다. 다른 누구도 감히 시도하지 못하는 지름길로 갈 수도 있었다.
꼴찌의 다른 이점은 모든 경쟁자가 움직인 후에 행동할 수 있다는 것이었다. 엔비디아의 경쟁사들은 홍보를 위해 잡지와 웹사이트의 하드웨어 리뷰어들에게 그래픽카드 프리뷰 버전을 보내고 있었는데, 엔비디아는 이를 이용했다.
“승리가 중요하지 않다고 말하는 사람들이 있죠? 그런 사람들은 한 번도 이겨본 적이 없는 겁니다.”
수익성의 에스컬레이터는 올라가긴 쉽지만, 내려가기는 어렵다는 것이었다. ‘내려간다’는 것은 의도적으로 성능이 낮은 제품을 만들어 수익률을 줄이는 것을 의미하는데, 이는 투자자들의 반발을 불러오고, 경영진도 제자리걸음을 하는 것 같은 기분을 느끼게 만든다.
엔비디아는 인텔이 만들 생각조차 하지 않는 제품을, 인텔이 절대 상대하고 싶어 하지 않을 고객들에게 판매했다.
젠슨은 이중 어떤 것도 읽지 않았다. 사실 그는 SF 소설을 단 한 권도 읽은 적이 없다고 말했다. 그리고 흥미롭게 읽은 유일한 소설가는 파울로 코엘료뿐이라고 덧붙였다. 하지만 경영서에 대한 젠슨의 지식은 백과사전 수준이었다.
엔비디아에는 사명 선언문이 없었다(젠슨 황은 사명 선언문의 필요성을 믿지 않았다).
경영학자들은 CEO가 직접 보고를 받는 임원이 8명에서 12명 정도인 것이 이상적이라고 말한다. 하지만 젠슨은 무려 55명에게서 직접 보고를 받고 있다. 그에게는 오른팔 역할을 해줄 사람도, 비서실장도 없으며, 명령 체계도 없다. 후계자 역시 정해져 있지 않다. 엔비디아가 성장할수록 경영진은 오히려 줄어들었기 때문에 실수에 대한 희생양도 없었다. 이사회 멤버들은 젠슨의 대체 불가능성에 대해 이야기했다.
젠슨 황은 실리콘 그래픽스에서 영입한 댄 비볼리에게 지포스의 홍보를 일임했다. 댄 비볼리는 한정된 예산을 기회로 여길 만큼 영리한 인물이었다. 그는 게이머들이 구매를 결정할 때 6명 정도의 독립적인 하드웨어 리뷰어들의 평가를 크게 참고한다는 사실을 간파했다. 그는 이들 리뷰어에 연락을 해서 지포스가 세계 최초의 ‘그래픽 처리 장치Graphics Processing Unit’, 즉 ‘GPU’라고 알렸다. 사실 이 용어는 댄 비볼리가 만들어낸 것이었는데, 리뷰어들은 이를 공식 명칭처럼 받아들였고, 제품을 GPU라는 카테고리로 분류하기 시작했다. 결국 그래픽 가속기는 전 세계적으로 GPU로 불리게 되었다. 댄 비볼리는 이렇게 말했다. “우리가 이 카테고리를 발명한 이유는 그 분야의 리더가 되기 위해서였죠.”
엔비디아는 3dfx를 상대로 맞고소를 진행했다. 젠슨 황은 3dfx가 자사의 기술을 침해했다고 주장했다. 그런데 소송을 제기한 타이밍이 너무 잔인했다. 일부는 젠슨이 이기지 못할 것임을 알면서도 일부러 골칫거리 소송을 제기했다고 의심했다. 그리고 그 목적은 현금이 부족했던 3dfx의 법적 비용을 늘리는 것이라고 보았다.
엔비디아는 수많은 지름길을 선택한 결과로 상당한 ‘기술 부채’를 쌓아왔다. 시간이 지나며 유지·보수가 어려운 코드를 만들어내고, 지속적인 버그를 만들고, 비효율적인 코드 구조를 반복적으로 선택한 것이다.
엔비디아식 지름길에 익숙해지면서 이런 접근 방식의 가치를 이해하게 되었다. “그 모든 것에는 이상할 정도로 뛰어난 면이 있었어요. 그냥 반복하고, 반복하고, 반복하고, 실행하고, 실행하고, 실행하는 거죠.” 그는 말했다. “지금 와서 보니, 기술 부채란 생존자의 전투 흔적 같은 거예요.”
“기본적으로, 그건 암 덩어리 같았어요. 암세포가 퍼지는 데 규칙이 없잖아요? 그냥 변이하고 확장할 뿐이죠.” 그는 3dfx에서 자신의 프로그래밍이 우아하다는 데 자부심을 느꼈었다. 체계적인 시스템을 개발했고, 명확한 주석을 달아 다른 프로그래머들도 누구나 쉽게 유지·보수가 가능하도록 만들었다. “3dfx는 코드를 깔끔하게 만드는 데 시간을 들이다가 망했죠.”
엔비디아로 이직한 직원들 중 다수는 게임 회사에서 일하던 경험을 바탕으로 보다 자유로운 기업 문화를 기대하며 출근했다. 하지만 실제는 달랐다. 한 전직 직원은 이렇게 말했다. “3dfx에서는 모토가 ‘열심히 일하고, 열심히 놀자’였어요. 엔비디아에서는 그냥 ‘열심히 일하자’였죠.” 긴 업무 시간이 기본이었고, 6개월 주기의 신제품 출시는 직원들을 끊임없이 압박했다.
엔비디아의 소프트웨어 제품들은 항상 아름답거나 사용하기 쉬운 것은 아니었고, 일부 툴킷의 인터페이스는 10년은 뒤처진 상태였다. 그러나 외관에 신경 쓰는 사람이 아니었다. 그는 오직 ‘최초’가 되는 데에만 관심을 가졌다. 어떤 과학 분야이든 새로운 프론티어가 열릴 기미가 보이면, 그는 가장 먼저 그곳에 도달해서 투박하지만 효과적인 최신 소프트웨어 툴킷을 배포했다. 경쟁자가 나중에 더 세련되고 운영 비용이 저렴한 제품을 들고 나타날 수도 있었지만, 그때쯤이면 이미 너무 늦었다. 업계 표준이 이미 정해져 있었기 때문이다.
반도체 산업은 패션업계와 더 비슷했다. 오늘의 제품이 어제의 제품과 비슷하다면 그것은 치명적인 실수였다. 반도체 산업에서는 모든 것이 몇 년마다 처음부터 다시 재창조되었다.
엔비디아라는 자산 경량화asset-light 방식의 머천트 사업 모델은 본질적으로 실리콘밸리 사무실에 앉아 있는 엔지니어들로 이루어진 집합체에 불과했다. 만약 이 엔지니어들이 끊임없이 새로운 기술, 복제하기 어려운 기술을 개발하지 못한다면, 아시아의 제조업체들이 엔비디아의 칩을 모방하기 시작할 것이고, 엔비디아는 존재하지 않게 될 것이었다.
젠슨은 실행상의 문제를 들어 큰 변화를 주는 일이 거의 없어요. 그는 사람들이 위험을 감수하고 혁신하려는 의지가 조금이라도 위축되는 것을 매우 경계해요. 그래서 심각한 실수를 저질러도 용서의 폭이 엄청나게 넓죠.” 젠슨의 격렬한 질책은 사실 해고를 대신하는 방식이었다.
젠슨은 이처럼 이룰 수 없는 이상을 매일 추구했다. “나는 하루 종일 충분히 지칠 만큼 일해서, 아무도 내 밤잠을 방해할 수 없도록 만들어요.” 그는 나중에 말했다. “그게 내가 유일하게 통제할 수 있는 겁니다.” 실제 그는 수십 년 동안 이런 속도를 유지했다. 하지만 모두가 그처럼 할 수 있는 건 아니었다. 다른 사람들은 번아웃되었다
화이트보드에서 기존의 다이어그램이 모두 지워져 있었다. 그 자리에 젠슨의 완벽한 필체로 적힌 수수께끼 같은 하나의 문구만 남아 있었다. ‘O.I.A.L.O.’ 젠슨은 ‘Once in a Lifetime Opportunity(일생일대의 기회)’라는 뜻이라고 설명했다.
거대한 신경망을 학습시키기 위한 비용은 수백만 달러에 달했다. 이처럼 막대한 비용이 투입되는 학습이었지만 결과를 제대로 활용하면 이익을 낼 수 있었다. 이를 잘 보여주는 사례가 구글이었다. 구글은 신경망을 이용해 서버 네트워크의 전력 소비를 최적화함으로써 연간 전기료를 수억 달러 절감했다. AI 투자 비용을 거의 즉각적으로 회수한 셈이었다.
일론 머스크와 젠슨 황은 뚜렷한 공통점이 있었다. 둘 다 이민자였고 워커홀릭이었으며, 비전가였다. 둘 다 소리를 질러댔고, 도박과 같은 도전을 즐겼으며 세계적 수준의 엔지니어였다. 그들은 운 없는 기업가들의 잔해가 널린 황량한 상업 지대에 자신감 있게 발을 들였고, 처음으로 그곳을 번성시켰다.
비교하면 분명 차이가 있다. 먼저 비전에 대한 접근 방식이 서로 달랐다. 일론 머스크는 환상에서 출발해 현실로 되돌아오며 비전을 그렸고, 젠슨 황은 현실에서 출발해 미래를 만들어나갔다. 또 다른 차이는 충성심에 대한 태도였다. 일론 머스크는 충성도를 중시하지 않았고, 종종 사람들을 경고 없이 독단적으로 해고했다. 한 번은 일요일 오후에 거의 무작위로 스타링크Starlink 엔지니어링팀 전체를 해고했다. 반면 젠슨 황은 거의 누구도 해고하지 않았고, 그래야 할 경우에도 여러 차례 경고를 주고, 성과 개선 계획을 시행한 후에 결정을 내렸다. 엔비디아에서 쫓겨나는 건 정말로 용납할 수 없는 행동을 했을 때뿐이었다.
AMD의 클라우드 GPU는 엔비디아만큼 높은 가격을 받을 수 없었다. 그러나 리사는 젠슨만큼 인내심이 강했고, 적절한 순간을 노리며 몇 년이라도 기다릴 준비가 되어 있었다. AMD의 임원 포레스트 노로드는 이렇게 말했다. “젠슨은 절대 지고 싶어 하지 않아요. 그는 굉장히 목표 지향적인 사람이죠. 하지만 우리도 엔비디아와 경쟁할 수 있다고 생각합니다.”
명시적인 훈련이 없이도 배운 적 없는 질문에 답할 수 있는 능력은 AI에서 나타나는 ‘창발성’의 한 예였다. 모델이 커질수록 이러한 예기치 않은 기술과 행동이 등장했고, 연구자들을 놀라게 했다. 일단 모델이 창발성의 임계점을 넘어선 이후에는 설계자들조차 그것이 정확히 무엇을 할 수 있는지 완전히 파악할 수 없다.
GPU는 계산 속도의 병목을 해소했고, 멜라녹스의 인피니밴드 프로토콜은 데이터 처리 속도의 병목을 해소했다. 남은 병목은 단순히 데이터센터가 얼마나 많은 전기를 끌어다 쓸 수 있는가였다. 결국 마지막 남은 한계는 전력, 즉 에너지였다.
엔비디아 제국의 가장 큰 위험은 경쟁이 아니라 실망이다. 많은 일들이 뒤처질지 모른다는 포모FOMO에 의해 추진되고 있다. 즉 AI 전략이 없는 채로 버틸 배짱이 있는 회사는 없다는 뜻이다. 엔비디아 하드웨어를 구매하는 경영진은 투자 규모를 정당화할 수 있는 제품을 만들어야 했다.
<생각>
당분간 AI 광풍은 끝나지 않을 것
그 중심에는 엔비디아가 최고의 지위를 누릴 것
엔비디아와 지난 8년 최적화를 이룬 하이닉스도 수혜를 꽤 오랫동안 누릴 것
엔비디아 입장에서 생각해보면 하이닉스에 대한 의존도가 너무 높아지는 것을 경계할 것
하이닉스의 경쟁자가 삼성전자가 되면 좋겠다는게 대한민국의 국민의 바람인데
요즘은 마이크론이 삼성전자보다 조금 더 가까워진 분위기
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